Tunnistatko uuden maailman osaajat ja osaamistarpeet?

Onko vain ilmeinen totta? Jääkö jotain huomaamatta?

Aikamme laittaa monet etsimään tuottavampia ja parempia keinoja löytää oikeita osaajia asiantuntija- ja johtotehtäviin, ihmisiä, jotka voisivat kasvattaa yritystä kohti uuden maailman tarpeita. Puhumme työvoimapulasta, osaamisen ja tarpeen kohtaanto-ongelmasta. Minua on pitkään häirinnyt tässä keskustelussa muutama asia, joka koskee johtamista ja asiantuntijatyötä.

Mikä ihmeen kohtaanto-ongelma?

En väitä, että kuka tahansa voisi toimia lääkärinä ilman lääketieteen lisensiaatin tutkintoa, en myöskään väitä, että kenestä tahansa työttömästä voisi tulla menestyvä yrittäjä tai kevytyrittäjä. En myöskään yritä väittää, että tämä ajatukseni koskisi kaikkia tilanteita yleispätevästi. Se ei ole se juttu, mutta minusta meillä ei ole ollenkaan niin isoa työvoimapulaa kuin väitetään.

On vain pula osaamisen tunnistamisesta ja sen viisaammasta johtamisesta sekä kaikkien erilaisten näkökulmien tasapuolisesta arvostamisesta tilanteen arvioinnissa.

Perustuuko organisaationne johtaminen samanlaisuuden vai erilaisuuden hyväksymiseen?

Donald Trump on kuuluisia nopeista käänteistään ja irtisanomisistaan. Hänen aikanaan läheisten työtovereiden erottaminen on ollut kuukausittainen uutinen mediassa. Hän on klassinen esimerkki johtajasta, jonka aatteet ja periaatteet perustuvat kärkkääseen vastakkainasetteluun, ihmisten jakamiseen sekä hyviin että huonoihin. Hänen kanssaan tekevät töitä vain saman mieliset ja kaikki, jotka rohkenevat kyseenalaistaa hänen toimintansa tai olla eri mieltä asioista, saavat lähteä. Kasvojen säilyttäminen menee rehellisyyden, avoimuuden ja luotettavuuden edelle. Tämä on hänelle”America first”, ”minä ensin”.

Vaikka monet nyt naureskelevat Dontelle, ei tuo ajatus ole kaukana siitä mitä perinteisillä suomalaisilla työpaikoilla tapahtuu. Ero vaan on siinä, että Suomessa homma hoidetaan ns. ”bisnesmäisesti”, hiljempaa, kulissien takana ja selitellen kaikkea muuta syyksi. Työpaikkojen syntipukit ja mustat lampaat, jotka eivät näytä sopeutuvan tai integroituvan vallitsevaan kulttuuriin, saavat sopivassa välissä lähteä. Onko tämä viisaampaa johtamista? Minusta ei ole. Kuka on sanonut, että sopeuttaminen olisi sen parempi strategia työelämässä kuin maahanmuuttajien kotouttamisessakaan yksinään tarkasteltuna?

Tuottaako uusi maailma ja itseohjautuvampi työkulttuuri parempaa (itsensä)johtamista?

Kysymys ei ole ihan niin itsestään selvä. Nuoremmat sukupolvet kasvavat uuden maailman arvoihin ja heille maailma näyttäytyy jo lähtökohtaisestikin erilaisena paikkana ja suhtautumistavat työntekoon ovat myös erilaiset. Heidän maailmassa myös erilaisuus on itseisarvo. Erilaisuus mahdollistaa nopeamman kasvun, kun erilaiset näkemykset otetaan osaksi kokonaisuutta, ilman, että vain johtoryhmä keskenään pohtisi mitä tehdä. Onpa jopa käymässä niin, että milleniaalit istuvat perinteisten yritysjohtajien kanssa samassa hallituksessa, tuomassa heille näkemystään uudesta maailmasta. Mutta pystyvätkö vain nuoremmat sukupolvet uudistumaan?

Tässä piilee paradoksi, jossa perinteiset organisaatiot ovat ottaneet helpot keinot käyttöön. He ovat tyytyneet ulkoistamaan oman vastuunsa kasvusta ja uudistumisesta. Siksi nuoret ovat suosittuja työntekijöitä, siksi ei myöskään nähdä, mikä potentiaali vanhemmissa työntekijöissä voisi olla. Näin rekrytointia seuranneena, huomaan, että kaikki keksi-iän ylittäneet, saavat niin uudemman kuin perinteisenkin maailman työpaikoissa helposti ääneen sanomattoman leiman ”liian vanha oppimaan uutta”. Näin ei kuitenkaan aina ole ja se mikä koskee joskus valtaosaa, ei koske kaikkia, vaan jälkeen kerran on kyse vain yhdestä perspektiivistä. Myös minulla on oma suosikkinäkökulmani.

Miksi erilaisuuden johtaminen on perinteisesti vaikeaa?

Se edellyttää kapasiteettia käsitellä kaikkia tunteita ja kokemuksia avoimesti, mitä erilaisuus nostaa esiin.

Perinteisessä organisaatiokulttuurissahan vallitsee muodollinen vuorovaikutus ja muodollinen pätevyys, jossa vain johtajia ja muita valtuutuksen saaneita tulee kuunnella. Ongelmana perinteisessä kulttuurissa onkin se, mitä tehdä kaikille niille erimielisille ja sopeutumattomille, jotka eivät halua eivätkä enää pysty toimimaan tehokkaasti halutulla tavalla ja jotka rohkenevat kyseenalaistaa vallitsevat käytännöt, epäkohdat ja avoimuuden tilan, joka organisaatiossa vallitsee. Miten sitoutamme nämä ihmiset? Miten saamme heidät toimimaan tuottavasti ja halutulla tavalla? Mitä tehdä näille hankalille tyypeille? Vai ovatko nämä edes oikeita kysymyksiä? Onko lähtökohta sopeuttaminen vai uudistaminen? Se on melkein sama kysymys kuin samanlaisuus vai erilaisuus. Onko se joko-tai? Vai puuttuuko meiltä jokin näkökulma kokonaan? Kysytäänkö koskaan organisaatiossa itseltä mitään? Miten minä koen asiat?

Uuden ja vanhan maailman johtamisen yhteentörmäys

Harva tulee ehkä huomanneeksi, että nämä ”sopeutumattomat”, joiden suhteen perinteinen johtaminen on hukassa, saattavat olla juuri niitä ihmisiä, jotka ovat askeleen tai pari aikaansa edellä ja katsovat asioita jo laajemmasta perspektiivistä. Tiedän, että tämä voi olla vaikea ajatus ymmärtää, mutta toiset meistä ovat elämälle uteliaita ja sisäisesti oppimishaluisia enemmän kuin toiset. Siksi nämä työpaikkojen haastavat tyypit ovat samalla myös niitä, jotka voivat auttaa organisaatiotasi integroitumaan paremmin uuden maailman haasteisiin. Mutta tämä vaatii heidän tunnistamista porukasta, koska he eivät läheskään aina ole niitä, jotka kärkkäimmin odottavat ylennystä, eivätkä he ole aina niitä, jotka jo johtajan pestiä kantavat. He voivat olla ketä tahansa, millä tehtävätasolla tahansa ja joskus he ovat hyviä nostamaan muiden torjunnat esiin. Onko se heidän vahvuus vai heikkous? Tarvitseeko meidän arvottaa kaikki mitä tapahtuu?

Mitä tehdä sopeutumattomille?

Ensiksi kannattaa selvittää tarkemmin motiivit. Tavallisesti sopeutumattomien kriittisyyden takana piilee kehittämishalu ja tarve hyödyntää omaa käyttämätöntä potentiaaliaan. He siis ikään kuin odottavat tilaisuutta tuoda osaamisensa esiin. Älä siis tulkitse väärin vaan kysy heiltä ja selvitä.

”Millä tavoin näet työskentelysi täällä tukevan ammatillisia tarpeitasi”?
”Millä tavoin voisit auttaa meitä kasvamaan ja kehittymään organisaationa”?
”Miten työskentelysi edistää kaikkien kokonaisvaltaista kasvua yksilöinä”?
”Miten toimintasi tukee asiakkaidemme kasvua uuteen suuntaan”?

Tunnistaminen on yleinen haaste juuri siksi, että ”sopeutumattomat” toimivat usein täysin toisin kuin yleisesti hyväksytysti toimivassa perinteisessä maailmassa odotetaan. Heitä on n. 20% väestöstä, eli organisaatiossasi saattaa olla heitä noin viidennes. He eivät myöskään aina ole tietoisia omasta kapasiteetistaan vaan se tulee ehkä esiin vasta, kun he pääsevät sitä todella käyttämään. Jos he siis työskentelevät työntekijäroolissa, ilman johtamiseen verrattavaa vastuuta tai vaikutusvaltaa, ovat he niitä, jotka ensimmäisenä turhautuvat ja nostavat kytkintä, jos eivät tule kuulluksi tai pääse vaikuttamaan. Siksi heidän tunnistaminen ennen tätä vaihetta on tärkeää.

Muutama neuvo heidän johtamiseen:

  1. Tunne työntekijäsi! Tutustu henkilökohtaisesti kaikkiin ihmisiin ja luo heihin luottamuksellinen suhde, jotta pääset aitoon keskusteluyhteyteen heidän kanssaan. Siten voit päästä myös selville heidän syvimmistä tarpeistaan ja toiveistaan työnsä suhteen ja halustaan vaikuttaa. Tämä mahdollistaa myös introvertimpien tunnistamisen.
  2. Joidenkin toisten tunnistaminen onnistuu seuraamalla heidän toimintaansa, vuorovaikutustaan, ja motivaatioita asioista, joihin haluavat vaikuttaa. Eräs asiakas kysyi minulta kerran, miten hän voisi selvittää työntekijän kykyä edetä vaativampiin tehtäviin, koska pelkkä halu ei heillä kuulemma riitä syyksi. Minusta tässä on ensimmäinen asia mikä pitää muuttaa lähes jokaisessa perinteisessä johtamisstrategiassa. Halu kertoo siitä, että ihminen itse kokee olevansa valmis uuteen haasteeseen. Sen lisäksi heillä on vahva halu kehittää ja muuttaa asioita, jotka eivät huomioi inhimillisiä arvoja ja kestäviä näkökulmia. Perinteisten arvojen ja toimintojen kyseenalaistaminen myös kertoo tästä suunnasta ja halu tehdä asiat toisin, uudella tavalla.
  3. Tunnistamisen jälkeen, keskustele työntekijän kanssa ja selvitä avoimesti, mistä hän on kiinnostunut ja miten haluaisi vaikuttaa enemmän? Pyri sen jälkeen mahdollistamaan henkilön kasvu uuteen rooliin, mutta muista, että näitä ihmisiä ei voi motivoida perinteisin keinoin. He eivät arvosta henkilökohtaista menestystä yli omien arvojensa esim. raha ei ole heille ykkösasia, mutta se ei myöskään tarkoita, etteivätkö he ymmärtäisi rahan merkitystä. He eivät kuitenkaan tee sen voimalla töitä, eli heidän arvoja tulee kuunnella. Usein nämä ihmiset jättävät työpaikkansa juuri siksi, etteivät koe voivansa sopeutua valliseviin arvoihin ja kulttuuriin, josta ihmisyys ja inhimillisyys ovat kaukana. Älä silloin myöskään oleta, että voisit sopeuttaa heidät toimimaan tavalla, joka on heistä jo vanhanaikainen.

Tämä ei tarkoita, että heidät tulisi tulkita sopeutumattomiksi, ongelmallisiksi tai hankaliksi. Sen sijaan organisaation on tärkeää kysyä iseltään, mitä me voimme tehdä, jotta nämä potentiaaliset osaajat pysyvät talossa? Sopeutumattomille on tyypillistä, että he toimivat yrittäjinä, koska se mahdollistaa vaikuttamisen paremmin. Näin ei tarvitse käydä, vaan organisaation kasvulle kohti uutta maailmaa, on tärkeää varmistaa, että omassa organisaatiossa on ihmisiä, joilla on kyky katsoa laajalle tulevaisuuteen ja toimia epävarmuuden ja kaaoksen keskellä viisaasti.

Yleisesti ottaen sopeutumattomat ovat yksilöinä yhtä erilaisia kuin ryhmänäkin. He eivät ole yhdestä puusta veistettyjä ja siksi heitä on vaikea laittaa sopivaan muottiin perinteisten kaavojen mukaisesti. Se mikä on yhdessä tilanteessa heihin sopivaa, ei toisessa olekaan. Tämä kameleonttimainen muuntautumiskyky on myös yksi tunnusmerkki. He ovat kuin kotonaan tilanteessa kuin toisessakin, he pystyvät hoitamaan erilaisia työtehtäviä eri tehtävätasoilla roolista tai asemasta riippumatta, eikä se ole heille ongelma. Mutta ahtaasti rajattuun, joustamattomaan muottiin laittaminen on. Siksi nämä ihmiset usein lähtevätkin työpaikoistaan ennen kuin heitä ehditään tunnistamaan.

Osaajapulasta osaamisen tunnistamiseen

Kun puhutaan osaajapulasta, on perinteisen työelämän ymmärtämättömyys erilaisuutta / sopeutumattomuutta kohtaan yksi selitys siihen, miksi hyvistä johtajista, joilla olisi kapasiteettia tehdä vaativia kompleksisia muutoksia, on pulaa tai miksi organisaatioissa ei tapahdu kasvua tai kehitystä oikeaan suuntaan.

Perinteiset organisaatiot eivät osaa johtaa näitä uuden maailman muutosagentteja eivätkä rekrytoida heitä, koska se erilaisuus, rohkeus ja uudistamishalu, mikä heistä nousee, herättää ehkä enemmän epäilyksiä kuin luottamusta ja siksi potentiaali juoksee ulos ja tekee saman omaan piikkiinsä tai muiden palveluksessa. Uuden maailman tuomat arvot, erilaisuus ja haasteet ovat jo arkipäivää, ota ne tosissaan. Ne ovat osa sitä tulevaisuutta, jota kohti olet jo menossa.

Hei, Olen Kirsi Mäkinen, Transformatiivisen kasvun valmentaja. Halutessasi oppia tunnistamaan transformatiivisen kapasiteetin paremmin, tai ottamaan oman vastuusi kasvusta organisaatiossanne, ole yhteydessä. Minulla on kasvuohjelmat ja työkalut yksilön, ryhmän tai organisaation kokonaiskapasiteetin kehittämiseen. Katsotaan miten voin auttaa!

 

 

 

 

 

 

%d bloggaajaa tykkää tästä: