Näennäinen tyytyväisyys ja status quo rajoittavat organisaation kapasiteetin kasvua

Olemme tulleet pisteeseen, jossa organisaatiot hikoilevat uuden suunnan, kasvun ja muutoksen parissa. Viimeiset sata vuotta on etsitty aina vaan tehokkaampia ja tuottavampia keinoja tehdä bisnestä ja tuottaa enemmän voittoa. Koneisto on kuitenkin ylikuumentunut ja organisaatiot ovat monin paikoin jo saavuttaneet tehokkuutensa huipun. Yksi takkuaa yhä vanhojen keinojen kanssa, kun taas toinen hakee nyt uutta nousua uusin keinoin. Mutta millä keinoin kasvua, muutosta ja uudistumista on viisasta tavoitella tällä hetkellä, kun haluamme seurata aikaa ja kehitystä? Mistä tiedämme mikä on seuraava vaihe?

Organisaation oireet kertovat uuden kasvuvaiheen tarpeellisuudesta

Edellisen kuvauksen kaltainen perinteinen voiton maksimointiin tähtäävä organisaatio on saanut jo saanut riesakseen matkan varrella monia haasteita, joihin ei ole kestäviä keinoja löytynyt. Yksi syy tähän on se, ettei myönnetä tyytymättömyyttä kaikkiin niihin asioihin, jotka eivät ole hyvin ja jotka muutosta kaipaisivat. Tämä näennäistyytyväisyys johtuu siitä, että kyseisten asioiden kohtaaminen herättää voimakkaita tunteita, joiden käsittelyä perinteisesti vältellään. Eihän kukaan perinteinen johtaja, johtoryhmä tai organisaatio halua julkisesti tunnustaa olevansa syypää (minun kielellä, ”vastuussa”) sellaisista asioista, jotka muiden silmissä heikentäisivät johdon uskottavuutta, arvostusta ja kykyä hoitaa tehtävänsä.

Näitä ovat mm. uupuminen, masennus, työpahoinvointi, ilmapiiriongelmat, työpaikkakiusaaminen, narsistinen oman edun tavoittelu, osaavan työvoiman vähentyminen, johtamisen epäonnistuminen sekä haasteet ja ongelmat, joihin ei ole yhtä selvää ratkaisua olemassa tai jota emme pysty silmin havaitsemaan. Nämä kaikki kertovat ilmiöistä, joita perinteinen huippuunsa teroitettu, hienoksi hiottu toimintamalli ei voi auttaa, koska se ei katso inhimillisyyttä osaksi organisaation normaalia toimintaa. Mitä jos voisimmekin nähdä haavoittuvuuden tuovan lisäarvoa häpeän ja epäonnistumisen sijaan?

Jälkikäteen johtamisesta tässä ja nyt johtamiseen

”Jälkikäteen johtaminen” on vain haitaksi kaikelle kasvulle ja se tähtää mukavuusalueella toimimiseen. Sen eräs muoto on tulipalojen sammuttelu ja muiden ongelmien korjaaminen. Strategiana se on huono, mutta sillä voi olla pitkällä jänteellä kasvattava vaikutus sille, joka sitä sammuttelua hoitaa. Akuutissa tilanteessa toiminen, tässä ja nyt, silloin, kun pitää, on se mikä kasvattaa niin yksilöiden kapasiteettia ja toimintavalmiutta kuin myös koko organisaation valmiutta toimia reippaasti ja nopeasti, edellyttäen, että niistä opitaan. Mutta voisiko tästä oppimistavasta luoda tarkoituksen mukaisen strategian?

Tätä voisi verrata vaikka Thaimaassa juuri tapahtuneeseen pelastusoperaatioon. Mukana auttamassa ollut suomalaissukeltaja Mikko Paasi kertoi haastattelussa, ettei tällaiseen tehtävään voida mitenkään kouluttaa sukeltajia. On siis vaan katsottava tilanne tilanteelta ja elettävä sen vaatimusten mukaan ja tehtävä tarvittavia korjausliikkeitä. Tämä ei tarkoita, että kaikki suunnittelu täytyisi unohtaa. Olihan tässäkin operaatiossa taustalla suunnitelma, mutta siitä huolimatta jokaisen yksilön oma kapasiteetti toimia hetken vaatimusten mukaan on myös oleellista. Tästä yhdeksi tärkeimmistä Mikko Paasi mainitsi haastattelussa rauhallisena pysymisen. Tunteiden kanssa toimiminen kriisitilanteissa on osa viisautta myös organisaation johtamisessa.

Suunnitellusta opiskelusta tässä ja nyt oppimiseen

On siis turha käyttää aikaa johtoryhmässä uusien kannustinjärjestelmien miettimiseen tai ihmisten siirtämiseen toiseen osastoon ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemiseksi. Niillä vaan lykätään todellisten haasteiden käsittelyä. On turha lähettää johtajia esimies- tai vuorovaikutuskoulutukseen tai ulkoistaa kaikki ongelmat konsultille, jonka uskotaan osaavan ratkaista ongelmat teidän puolestanne. Kestävä ratkaisu ei tule vanhoilla keinoilla, jotka eivät ole ennenkään toimineet tähän tilanteeseen. Myöskään vanha toimintalogiikka auta, jota ei koskaan uudisteta. Se on siis kasvun paikka kaikille osapuolille.

Tarvittava kasvu voidaan mahdollistaa jokapäiväisten työhaasteiden ratkaisemisen ja niistä vastuunottamisen kautta. Se kuitenkin usein edellyttää myös kaikkien isojen linjojen ja strategioiden purkamista ja uudelleenmuotoilua koko organisaation tasolla, mikä myös edellyttää oikeanlaista kapasiteettia. Tämä taas edellyttää niiden organisaatioiden sisäisten muutosagenttien tunnistamista, josta tässä edellisessä blogissani puhuin. Paraskaan johtaja ei ole täydellinen ja hallitse kaikkea. Siksi myös johtaja tarvitsee valmentajansa ja tukipilarinsa avuksi. Käytä siis mahdolliset olemassa olevat innokkaat resurssit hyödyksi.

Tehdäänkö organisaatiossanne töitä silmät auki vai kiinni?

Ajassamme myös kestävä kehitys ja kestävyys on arvo sinänsä, mutta sen täytyy oikeasti näkyä kaikessa toiminnassa, ei vain koristaa ulospäin esitettyä arvolistaa. Se mitä jokaisen organisaation on itse tehtävä ensin, kun halutaan kestävämpiä tuloksia, on se kaikkein suurin haaste.

Jokaisen johtajan, esimiehen ja työntekijän tulee osata katsoa peiliin ja uskaltaa kysyä itseltään rohkeasti ja rehellisesti: ” mitä tiedän työstäni tai työyhteisöstäni sellaista, mitä en haluaisi itselleni myöntää enkä muille kertoa?”

Yksi totuus on se, että monet ongelmat jumittavat asioissa, tilanteissa, ihmissuhteissa tai tunteissa, joita organisaation jäsenet eivät pysty, uskalla tai halua myöntää tai joihin heillä ei ole vaikutusvaltaa. Kun asioista ei kukaan ota vastuuta ja ne saavat rauhassa elää omaa elämäänsä, kaatuvat ne kirjaimellisesti jossain vaiheessa päälle. Tarvitseeko meidän antaa asioiden mennä näin pitkälle ennen kuin otamme ne tosissaan? Tämä kertoo siitä, että vallitseva organisaatiokulttuuri ei mahdollista ihmisille riittävää avoimuutta ja rehellisyyttä vaan pikemminkin kannustaa säilyttämään kasvonsa, jottei joudu mustalle listalle. Kenen etu tämä oikeasti on? Minusta ei kenenkään, varsinkaan organisaation.

Sallivuus, joustavuus, hyväksyntä löytyvät usein kantapään kautta

Vaikka kriisi onkin tehokas muutosta edistävä voima, ei sen hoitaminen ole kenellekään mukavaa. Siksi onkin ristiriitaista, että kaikista eniten epämukavuutta välttelevät pitävät kynsin ja hampain kiinni nykytilan säilyttämisestä tajuamatta, että jossain vaiheessa tilanne kärjistyy ja syntyy entistä suurempi epämukavuustila. Silloin harvoin löytyy myöskään riittävää viisautta ja ymmärrystä katsoa rauhassa, hieman kauempaa, menemättä tunteella mukaan, asioita, koska kriisi aiheuttaa myös valtavan tunnemyrskyn. Tämä tunnereaktio on ihan normaali ja se kertoo siitä, että ihmisillä on normaali tunne-elämä, mutta samalla se hidastaa haasteen käsittelyä. Tämä johtuu siitä, että viisas johtaja tietää, että isoja valintoja ja päätöksiä on hyvä tehdä vain tasapainoisessa tyytyväisessä tunnetilassa. Kriisissä tätä kokemusta harvoin on, mikä kuitenkin mahdollistaisi jatkuvan asioiden ja tunteiden virtauksen, joka vie eteenpäin ja kasvattaa. Miten siis työstää kriisitilannetta ja siinä heränneitä tunteita?

Tämä on yksi asia, joka uuden maailman post-modernissa organisaation johtamisessa on jo lähtökohtaisesti ratkaistu. Siellä ihmiselle sallitaan ihmisyys, inhimilliset tunteet ja kokemukset, kun taas perinteinen organisaatio on pyrkinyt vain ”järkevään” toimintaan, mikä johtaa siihen, että ihmiset voivat toimia vain vajaalla kapasiteetillä eli n. 15% kokonaiskapasiteetistaan.

Minkä ihmeen takia siis odotamme työntekijöiltämme vahvaa osaamista, ammattitaitoa ja uudistumiskykyä, jos emme tee organisaation suhteen niitä muutoksia, joilla pystyisimme edes hyödyntämään ihmisten koko kapasiteetin?

Lisää virtausta

Vanhasta irti päästäminen on siis haaste, erityisesti silloin, kun se on tuonut toivottuja tuloksia ja auttanut omistajia saavuttamaan tavoitteensa jo vuosien ajan. Tässä takertumisessa piilee vaaransa. Kehitys etenee nopeasti ja tarpeet muuttuvat nopeammin kuin yksilöiden tai organisaation kapasiteetti pysyy perässä. On tärkeää tietää, milloin on aika uudistua, kasvaa ja kehittää ja milloin taas rauhoittaa tilannetta, tehdä ja toteuttaa uutta ymmärrystä ja miten nämä kaksi saadaan toimimaan mutkattomasti yhteen. Sama koskee yksilöä yhtä lailla kuin organisaatiotakin.

Elämä ei ole kuitenkaan jatkuvaa kasvua, vaikka olemmekin joskus niin kuvitelleet kohtalokkain seurauksin myös koko yhteiskunnassa. Niin yksilön kuin organisaationkin elämä kulkee sykleissä. Välillä on kasvun vaihe, välillä taas taannutaan. Haasteena on pikemminkin tasapainoisen virtauksen hyödyntäminen tarkoitusta palvelevalla tavalla, jottemme jumiudu.

Hei, Olen Kirsi Mäkinen, Transformatiivisen kasvun mahdollistaja. Halutessasi oppia tunnistamaan transformatiivisen kapasiteetin paremmin, tai ottamaan oman vastuusi kasvusta organisaatiossanne, ole yhteydessä. Minulla on kasvuohjelmat ja työkalut yksilön, ryhmän tai organisaation kokonaiskapasiteetin kehittämiseen. Katsotaan miten voin auttaa!

%d bloggaajaa tykkää tästä: